Nokia đã tạo ra một cuộc chuyển đổi ngoạn mục đầu những năm 1990 từ một công ty sản xuất đa ngành thành một doanh nghiệp sản xuất điện thoại di động và cung cấp dịch vụ viễn thông. Lúc bấy giờ, đây được coi là một quyết định “điên rồ”. 

Thay đổi khái niệm

Esko Aho trúng cử chức Thủ tướng Phần Lan vào năm 1991, đúng vào thời kì nước này trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế khủng khiếp nhất trong lịch sử. Nokia khi đó cũng đang ở trong tình trạng tồi tệ. Khi lãnh đạo Nokia đề nghị Ericsson mua lại công ty mình, tập đoàn của Thụy Điển này cho rằng Nokia không có tiềm năng hay giá trị gì đáng chú ý. Trong những năm 1980, Nokia là một công ty đa ngành tập trung chủ yếu vào sản xuất các sản phẩm: TV (Nokia là một trong ba nhà sản xuất TV lớn nhất châu Âu, chỉ sau Thomson và Philips), giấy, dây cáp, lốp cao su... và chỉ khoảng 20% hoạt động kinh doanh đến từ việc sản xuất điện thoại di động và dịch vụ viễn thông. Để thoát khỏi tình trạng phá sản, Nokia đã bán 80% công ty, tập trung tài chính và nhân lực vào sản xuất điện thoại di động.

Quyết định của Nokia lúc đó được cho là điên rồ vì không ai nghĩ rằng điện thoại di động có thể trở thành một sản phẩm tiêu dùng rộng rãi. Đầu những năm 90, một chiếc điện thoại có giá rất đắt đỏ vào khoảng 3000 USD và trên toàn thế giới chỉ có 10 triệu thuê bao. Nguyên Thủ tướng Phần Lan Esko Aho, một trong số những người dùng chiếc điện thoại di động Nokia đầu tiên, kể rằng hiện nay người ta khó mà chấp nhận mua một chiếc điện thoại “ngoại cỡ”, không thể đút vừa túi quần và chỉ có chức năng duy nhất là nghe – gọi như vậy. Những nhà phân tích thị trường bình luận rằng Nokia đã quá lạc quan và dự đoán số thuê bao tối đa trên toàn cầu cùng lắm chỉ đạt 15 triệu đến năm 2000.

Kết cục của câu chuyện là, số thuê bao di động trên thế giới vào năm 2000 không phải là 15 triệu mà là 700 triệu, một con số ngoài sức tưởng tượng của bất kì nhà phân tích thị trường nào. Nokia trở thành một hiện tượng trong cuối những năm 1990 và đầu những năm 2000 với giá trị công ty tăng gấp 1000 lần từ 300 triệu USD năm 1992 thành 300 tỉ USD vào năm 2000.

Sự thay đổi khái niệm từ công ty sản xuất ti vi thành một công ty viễn thông đã khiến Nokia lật ngược tình thế một cách ngoạn mục. Thay đổi khái niệm nghĩa là thay đổi từ gốc rễ để tạo ra một mô hình hoạt động, kinh doanh hoàn toàn mới, dựa trên thế mạnh của mình để thích nghi với điều kiện ngoại cảnh thay đổi. Esko Aho cho rằng đây là kĩ năng sinh tồn của bất kì tổ chức nào trong tương lai. Trong rất nhiều trường hợp, “khái niệm mới” chưa chắc đã mang lại ngay kết quả ở thời điểm hiện tại, cũng giống như quyết định của Nokia được đưa ra khi thị trường điện thoại trên thế giới vẫn còn sơ khai. Hiện nay, khi nói đến phát triển dài hạn, đa số các tổ chức, công ty vẫn tư duy theo kiểu chiến lược, tức là đưa ra mục tiêu và con số cụ thể mình muốn hướng tới và cách thức để đạt được điều đó, căn cứ trên những thành tựu đạt được trong quá khứ và hiện tại. Tuy nhiên, tư duy này không còn phù hợp trong thời kì công nghệ thay đổi nhanh chóng, tương lai ngày càng trở nên khó lường, mục tiêu đặt ra ngày hôm nay chưa chắc còn giá trị trong ngày mai, giống như Iphone đã trở thành một công cụ để chạy các ứng dụng khác với những gì Steve Jobs đã hình dung trước đó 10 năm về một chiếc điện thoại di động.

Đưa ra và theo đuổi một khái niệm mới nhiều khi đòi hỏi phải hạn chế, thậm chí là chấp nhận dừng những lĩnh vực từng có những chỉ số phát triển rất tốt đẹp: “Những gì thể hiện tốt ở quá khứ chưa chắc đã có tiềm năng trong tương lai” – Ông Esko Aho nói. Tuy nhiên, đó cũng chính là lí do nhiều nơi đã nhìn ra khái niệm mới nhưng không dám theo đuổi. Câu chuyện về Kodak là một ví dụ kinh điển. Là công ty tiên phong sản xuất máy ảnh kĩ thuật số trên thế giới vào năm 1975 nhưng Kodak đã không theo đuổi lĩnh vực này vì họ cho rằng nó sẽ đe dọa ngành công nghiệp phim máy ảnh mà công ty đã dẫn đầu thế giới nhiều thập kỉ. Cuối cùng, Kodak bị “đè bẹp” bởi ngành công nghiệp sản xuất máy ảnh kĩ thuật số và thừa nhận phá sản vào năm 2011.

Ông Asko Aho nói chuyện ở Bộ KH&CN. Ảnh: Trung tâm truyền thông/Bộ KH&CN.

... nhưng cần cân bằng với bối cảnh

Tuy nhiên, thành công của Nokia không chỉ dựa vào việc thay đổi khái niệm mà họ có điều kiện để biến khái niệm đó thành hiện thực. Esko Aho gọi đó là sự cân bằng giữa khái niệm và bối cảnh.

Ông cho rằng có ít nhất năm yếu tố tạo nên bối cảnh khiến quyết định chuyển đổi khái niệm công ty của Nokia có ý nghĩa. Thứ nhất, sinh viên tốt nghiệp các đại học kỹ thuật ở Phần Lan đủ năng lực và chuyên môn về phần cứng để phát triển và sản xuất điện thoại di động. Nhờ vậy, Nokia có điều kiện để thành lập một đội ngũ “lý tưởng”. Thứ hai, công nghệ sóng vô tuyến của Phần Lan nói chung và Nokia nói riêng đã phát triển ở trình độ rất cao trong những năm 1990. Nokia đã nhìn thấy tiềm năng và đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ này từ những năm 1960 dù chưa nhìn thấy cơ hội thương mại hóa. Thứ ba, đầu những năm 1990, Chính phủ Phần Lan đã có những chính sách đổi mới sáng tạo để Nokia có điều kiện thương mại hóa những phát minh của mình mặc dù đang ở giai đoạn khủng hoảng tài chính. Trong đó, chính phủ sẵn sàng bỏ vốn đối ứng vào những công nghệ mà tư nhân đã đầu tư mạnh mẽ. Thứ tư, Viện Tiêu chuẩn viễn thông Châu Âu đưa ra tiêu chuẩn sản xuất thiết bị di động – GSM vào đúng thời điểm chuyển đổi của Nokia. GSM về sau trở thành tiêu chuẩn toàn cầu đã tạo ra nền tảng để các sản phẩm của Nokia được chấp nhận và bán rộng rãi trên thế giới. Cuối cùng, Nokia không hề được bảo hộ ở Phần Lan. Mặc dù Jorma Ollila, CEO của Nokia khuyến nghị Phần Lan phải bảo vệ hãng trước các đối thủ từ Pháp và Đức, chính phủ nước này lại quyết định đi theo mô hình thị trường tự do, mở cửa cho các hãng di động của châu Âu tràn vào thị trường nội địa để Nokia phải tự nâng cấp sản phẩm, dịch vụ để có thể cạnh tranh. “Khi Nokia sống sót ở thị trường Phần Lan thì cũng có thể mở rộng sang thị trường châu Âu và tiến đến thị trường toàn cầu” – Esko Aho nói.

Nhìn vào phân tích của Esko Aho, đóng góp vào sự thành công vang dội của Nokia chỉ có một yếu tố đến từ nội lực của hãng này và bốn yếu tố khác đến từ chính sách của chính phủ. Thách thức của mọi chính phủ hiện nay đó là làm thế nào để tạo ra ngày càng nhiều cơ hội cho những ý tưởng đổi mới sáng tạo trở thành hiện thực. Khi việc đưa ra những khái niệm kinh doanh mới trở thành kĩ năng bắt buộc của khối tư nhân, bản thân chính phủ cũng phải thay đổi khái niệm quản lý của mình, chuyển đổi từ quan niệm truyền thống là tìm cách để khai thác nguồn lực mình đang có sang làm thế nào tạo ra một môi trường để tất cả những nguồn lực đó có thể kết nối với nhau, tạo ra giá trị mới. Esko Aho gọi đây là tư duy mang tính hệ sinh thái – Ecosystem thinking.     

Tư duy mang tính hệ sinh thái

Điều gì sẽ làm thay đổi thế giới trong tương lai? Đó là công nghệ số - Ông Esko Aho quả quyết. Nhiều người cho rằng chúng ta đang sống trong thời đại số nhưng ông không cho rằng như vậy. “Chưa đến lúc đâu!” – Esko Aho cho nhấn mạnh.

Lôi từ trong túi ra chiếc điện thoại iPhone, ông hỏi khán giả xem họ hiểu gì về thiết bị quen thuộc này? Phần lớn mọi người không biết về sức mạnh của thiết bị mình vẫn sử dụng hằng ngày. Khả năng tính toán của một chiếc điện thoại thông minh là rất lớn nhưng con người mới chỉ khai thác một phần rất nhỏ của nó: trong thời gian sử dụng điện thoại trung bình của người Mỹ, 40% là để chơi game, 26% là cho mạng xã hội, 10% là để nghe nhạc và các tiện ích tương tự.

“Tôi không tin rằng công nghệ này chỉ dùng cho việc giải trí. Nó có thể là công cụ tuyệt vời cho các dịch vụ tài chính, dịch vụ giáo dục, logistic và truyền thông....Biết bao nhiêu là cơ hội” – Esko Aho nói. Nhưng điều gì hạn chế con người tận dụng những cơ hội từ chiếc điện thoại, hay nghĩ rộng ra, là các máy tính di động? Bởi vì các chính phủ thiếu ecosystem thinking.

Lí do cho sự bùng nổ của các ứng dụng giải trí không phải vì nhu cầu lớn của người dùng mà bởi vì hệ sinh thái dành cho các ứng dụng này quá đơn giản: “Khi Apple ra mắt ứng dụng Itunes, họ chỉ cần kết nối người nghe nhạc và nghệ sĩ. Dễ như ăn bánh!” – Esko Aho nói. Tuy nhiên, khi tạo ra những dịch vụ giá trị gia tăng cao trong lĩnh vực giáo dục, tài chính, giao thông, sản xuất – chế tạo, y tế...sẽ cần một hệ sinh thái phức tạp, va chạm tới nhiều cơ quan, ban ngành, chính sách pháp luật, cơ sở hạ tầng và nhân lực của nhiều ngành nghề, chứ không chỉ là câu chuyện đầu tư cho công nghệ.

Ecosystem thinking đòi hỏi chính phủ phải đáp ứng được hai yêu cầu nền tảng: nguồn nhân lực phải làm việc được liên ngành và sự liên kết chặt chẽ giữa khu vực công và tư.

Một nghịch lý hiện nay là những người giỏi công nghệ thì không hiểu về các ngành chuyên môn và những người làm chuyên môn thì không hiểu về công nghệ. Trong khi để tạo ra những dịch vụ có giá trị gia tăng cao, thiết thân với đời sống xã hội như Esko Aho hình dung thì cần kiến thức của cả hai phía. Hiện nay, các kĩ sư công nghệ là người làm những dịch vụ giá trị gia tăng cao trong xã hội nhưng đó là quan niệm sai lầm. Một ví dụ có thể minh chứng cho điều đó là dự án số hóa hệ thống chăm sóc sức khỏe của Chính phủ Anh với hơn 10 tỷ USD và các chuyên gia công nghệ hàng đầu để loại bỏ những thủ tục giấy tờ khám chữa bệnh gần đây đã hoàn toàn thất bại. Những kĩ sư công nghệ không thể hiểu được cách thức vận hành của hệ thống y tế quốc gia và ngược lại, những người trong khu vực y tế không hiểu được tiềm năng và giới hạn của công nghệ thông tin. Xã hội tương lai gắn liền với xu hướng số hóa mọi vật thể và hoạt động của chúng đòi hỏi một lực lượng lao động lớn có hiểu biết và kĩ năng làm việc liên ngành trong cả khu vực công và tư nhưng đa số nền giáo dục của các nước vẫn chưa chuẩn bị cho điều đó.

Kết hợp công và tư vốn được nhắc đến nhiều lần và được cổ vũ ở nhiều diễn đàn quốc tế. Tuy nhiên, Esko Aho cho biết, không nhiều quốc gia có thể thực sự huy động được sức mạnh của cả hai khu vực. Theo ông, phần lớn các chính trị gia thì quá tự tin trước hiểu biết về tương lai, cách thức sử dụng nguồn lực của mình và cho rằng khu vực tư nhân không có vai trò đặc biệt trong việc hoạch định chính sách. Ngược lại, các công ty thì thờ ơ với vai trò của chính phủ, thậm chí, một khảo sát gần đây cho thấy năm công ty internet lớn nhất thế giới cho rằng chính phủ là một trong số những kẻ thù lớn nhất của họ. Để khối tư nhân và khối chính phủ có thể hợp tác không chỉ đòi hỏi hai bên “cùng ngồi và thảo luận” mà họ phải hiểu logic của nhau.

Từng có kinh nghiệm nắm giữ những vị trí quan trọng nhất vừa trong chính phủ, vừa trong các tập đoàn, các quỹ tài chính lớn và ngân hàng lớn của Phần Lan, Esko Aho cho rằng chính phủ và doanh nghiệp đã không ngờ được rằng hai bên biết về nhau ít ỏi như thế nào. Ông kể lại rằng, khi trở thành Phó chủ tịch Nokia chỉ với kinh nghiệm của khu vực công, phản ứng đầu tiên của ông là không hiểu ban điều hành nói gì và hoang mang không biết mình sẽ đóng góp như thế nào vào tập đoàn này. Nhưng khi hiểu về họ, thì ông lại lo lắng không biết Nokia sẽ sống sót ra sao khi không ai trong ban điều hành hiểu về hoạt động của chính phủ - ngoài ông. Ông cho rằng, hiểu về logic của hai phía là công cụ tuyệt vời nhất mà ông có được trong suốt cuộc đời mình nhưng ông có được nó quá muộn và lấy làm tiếc vì bài học này dường như chưa quốc gia nào trên thế giới thực sự thấm thía. Điểm yếu trong một hệ sinh thái thường bị gây ra bởi sự thiếu hiểu biết lẫn nhau giữa các bên liên quan, và một người không thể hiểu logic của chính phủ và doanh nghiệp nếu không từng làm việc cho cả hai phía. Esko Aho cho rằng, khu vực công không thể “sống sót” trong xã hội tương lai nếu không tuyển được những trí tuệ và tài sản của khu vực tư nhân đến làm việc.

Từ quan niệm “thắng – thua” sang “cả hai bên cùng thắng”

Doanh nghiệp và nhà nước khó có thể làm việc với nhau vì...họ có cùng một quan điểm rất phổ biến về chủ nghĩa tư bản nhưng lại quá hạn hẹp. Quan điểm này cho rằng: thước đo quan trọng nhất cho thành công doanh nghiệp và cả quốc gia là lợi nhuận, tiền bạc. Chính vì vậy, doanh nghiệp thường coi giải quyết các vấn đề xã hội là công việc mang tính chất “từ thiện” mà họ phải “hi sinh” một phần lợi nhuận để giải quyết. Chính phủ và các NGOs cũng có quan điểm tương tự, cho rằng luôn có mâu thuẫn giữa lợi ích xã hội và lợi ích kinh tế và chính phủ phải tìm mọi cách để cân bằng chúng, tăng cái này thì giảm cái kia hoặc ngược lại. Chính vì vậy, thông thường các chính sách, luật pháp bảo vệ môi trường thường ở dưới dạng công cụ yêu sách và kiểm soát (command and control), đặt ra để xử phạt hoặc bôi xấu những doanh nghiệp vi phạm. Theo Esko Aho, các chính phủ vẫn mang nặng tư duy thắng – thua, tức là người này thành công thì người khác sẽ thua cuộc, những công ty làm ra lợi nhuận sẽ tiềm ẩn những hệ lụy xã hội và họ phải trả giá một phần cho điều đó. Ông cho rằng đó là cách tiếp cận nguy hiểm, đặc biệt là đối với quốc gia nhỏ. 

Tuy nhiên, hai giáo sư kinh tế của Đại học Harvard là Michael E. Porter và Mark R. Kramer đã đưa ra một cách tiếp cận mới, coi giá trị tạo ra mới là mục đích cuối cùng. Trên thực tế, giá trị không nên hiểu hạn hẹp trong phạm vi những gì doanh nghiệp đóng góp trở lại cho cộng đồng thông qua lợi nhuận mà còn là những vấn đề họ giải quyết liên quan trực tiếp đến chuỗi giá trị họ tham gia hoặc tạo ra (điều kiện sinh sống của người lao động, bình đẳng giới và sắc tộc, tiết kiệm năng lượng, tiết kiệm tài nguyên...), đóng góp quan trọng vào năng lực cạnh tranh của công ty về lâu dài. Với cách tiếp cận này, các bên liên quan sẽ cùng nhau giải quyết các vấn đề xã hội, thay vì kìm hãm, hạn chế sự phát triển của nhau. Đối với nhà nước, cách tiếp cận này sẽ cho ra đời các “chính sách thông minh” (smart regulation) thúc đẩy đổi mới sáng tạo. Esko Aho lấy ví dụ về ngành sản xuất giấy ở Phần Lan, là một trong những thế mạnh của nước này trên thế giới nhưng đồng thời cũng gây ra ô nhiễm nguồn nước ngầm nghiêm trọng. Thay vì đóng cửa các nhà máy này, Chính phủ Phần Lan đã nâng dần tiêu chuẩn xây dựng các nhà máy giấy, thúc đẩy họ nâng cấp công nghệ. Cuối cùng, không chỉ vấn đề môi trường được giải quyết mà đến tận bây giờ, sau hàng chục năm, ngành sản xuất giấy của Phần Lan vẫn giữ được vị trí cạnh tranh, với 2/10 công ty lớn nhất thế giới.

Theo Tia Sáng